9 tabu és tévhit a generációváltással kapcsolatban, amiről muszáj beszélnünk

9 tabu és tévhit a generációváltással kapcsolatban, amiről muszáj beszélnünk

A generációváltás egy rendkívül kényes, érzelmekkel túlfűtött téma – óriásit téved, aki mást állít.

Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint hogy rengeteg kimondott és kimondatlan kérdés van a téma kapcsán.

Kérdések, amiket nem akarunk feltenni, mert félünk a válaszoktól.

Most összegyűjtöttük a 9 legfontosabbat mind közül, amiken Önnek is érdemes elgondolkodnia, legyenek a válaszok bármennyire is kellemetlenek.

1. Az én cégem vajon túléli a generációváltást?

A nagy kérdés, ami minden családi vállalkozás vezetőjének ott kéne, hogy motoszkáljon a fejében, mégsem hangzik el sokszor.

5-ből 4 cégvezető úgy áll hozzá a generációváltáshoz, hogy "Majd lesz valahogy!".

És 5-ből csak 1 vállalkozás az, amelyik képes fennmaradni az alapító nyugdíjba vonulása után: az az egy, amelyik komolyan vette a kérdést.

A probléma nem feltétlenül az utódok rátermettségéből fakad, hanem abból, hogy nem szentelünk elég időt és energiát a megoldás megtalálására: ahogy egy céget is évtizedeken át épített, gondozott az alapító, annak méltó utódját is idő kinevelni vagy megtalálni, és időt hagyni arra, hogy belemelegedjen az alapító székébe.

Ez a folyamat éveken átívelő is lehet. Ehhez képest azt látjuk, hogy a legtöbbekben a problématudat akkor jelenik meg, mikor egy váratlan, külső tényező kólintja fejbe az érintetteket: egy betegség, egy gazdasági mélyrepülés, az apa árnyékában vezetőként működésképtelen utód. Olyan ez, mint egy betegségnél – nem a megelőzéssel foglalkozunk, hanem utólag próbálunk megoldást találni, amikor már a gyógyszerek sem mindig enyhítik a kínunkat.

Az első nagy kérdésre a válasz tehát a hozzáállásban rejlik: hajlandóak vagyunk szembenézni a problémával, vagy sodródunk az árral, és hagyjuk, hogy darabokra hulljon, amit eddig felépítettünk?

2. Miért, a generációváltás nem csak egy technikai, jogi folyamat?

Mindenki szereti az egyszerű, univerzális megoldásokat, amik gyorsan, hatékonyan oldják meg mindenki problémáját.

Kell mondanunk, hogy a generációváltás területén ilyen nem létezik?

Sajnos kell, mert a mai napig sokan állnak elő olyan programokkal, folyamatokkal és X pontos tervekkel, amiken végig haladva bármelyik cég garantáltan letudhatja Y nap vagy Z hónap alatt a generációváltást.

A baj ezzel csak az, hogy a generációváltás nem csak a cégről, hanem a családtagokról is szól! Sőt, az emberi, azaz a staféta átadásának folyamatával járó érzelmi oldalnak ugyanakkora hangsúlyt kell kapnia.

Anélkül, hogy az emberi, emocionális részletekbe most jobban belemerülnénk, azt érdemes végiggondolni, hogy egy évtizedek alatt fáradtságos munkával felépített, annyi mindenen keresztülvitt vállalkozást valaki más kezébe adni (még ha az a saját gyerekünké is) a legtöbb alapító számára pokolian nehéz.

Ennek a folyamatnak rengeteg érzelmi vonulata van, a családon belüli kimondott és kimondatlan személyes ellentétektől kezdve, a vasárnapi ebédek hangulatát régóta mérgező meg nem oldott problémákon át, egészen a cég elengedésével együtt járó gyász feldolgozásáig. Ezeket az egyének szerint változó érzelmi, lelki tényezőket nem lehet néhány előre elkészített sablonnal, univerzális receptekkel kezelni.

A tapasztalat azt bizonyítja, hogy a generációváltás nem csak egy szakterületet érint. Nélkülözhetetlen természetesen a folyamat technikai, jogi, tulajdonlási, szervezetfejlesztési tényezőivel foglalkozni, de ezzel párhuzamosan a legtöbb esetben képzett terapeuták, mediátorok bevonására is szükség van, akik érzelmileg is segítenek végigmenni ezen az úton.

Miért, a generációváltás nem csak egy technikai, jogi folyamat?

3. Ki mást tegyek cégem kulcspozícióiba, ha nem a családtagjaimat?

Rengeteg vállalkozásnál, főleg a rendszerváltás környékén alapítottaknál találkozni a "családon belül marad" filozófia tipikus eseteivel.

És itt most nem arra gondolunk, hogy az apa cégét a fia viszi tovább – ez természetesnek számít.

A probléma inkább ott kezdődik, amikor a legnagyobb jó szándékkal az olyan fontos területek, mint a pénzügy vagy a HR a sógornő, testvér, unokatesó kezébe kerülnek, akik sem képesítéssel, sem tapasztalattal nem rendelkeznek az adott területen.

A családtagok legnagyobb erőssége a megbízhatóság. Az esetek többségében az előnyök listája itt véget is ér. Azt tapasztaljuk, hogy sok esetben a családtagok szakképzetlensége és elmozdíthatatlansága a vállalat fejlődésének gátjává válik.

A munkatársak tisztában vannak vele, hogy meztelen a király és a mindennapi túlélésük érdekében kialakítják a saját elkerülő rutinjaikat, elvégzik inkább ők a szükséges teendőket, ezzel önkéntelenül is zavaros, nem hatékony folyamatokat hoznak létre.

Teljesen érthető, hogy egy családi vállalkozásnál, meg úgy általában minden cégnél a bizalom a legfontosabb, de a bizalom kétféle is lehet:

  • bízok valakiben, mert tudom, hogy nem fog becsapni engem,
  • bízok valakiben, mert tudom, hogy a munkát, amit rábíztam a legnagyobb szakértelemmel fogja elvégezni.

Egy szakképzett, profi alkalmazott mind a kettőnek megfelel, még akkor is, ha a családhoz egyébként nem kötődik.

Ez az, amit sokaknak nehéz elfogadniuk, azonban nélkülözhetetlen lépés a cég fejlődése és a család leterheltségének feloldása érdekében.

4. Hogyan mondjam el apámnak, hogy nem akarom átvenni a céget?

Nem ritka, és sokszor teljesen érthető az az eset, amikor az alapító utódja nem akarja átvenni az örökségét.

Úgy nőtt fel, hogy apja minden idejét felemésztette a vállalkozása, szinte soha nem volt otthon. Kapcsolata a gyerekeivel rosszabb a kelleténél, és még a családi ebédek is a munka körül forogtak. Az évi egy családi pihenés sem volt hosszabb egy hétnél és apának akkor is egész végig telefonálnia kellett.

Az utód, aki ezt tapasztalta gyerekkorában, teljesen jogosan mondja: "Én ezt nem akarom!".

Ebben a helyzetben az apa öröksége, amit a gyereke számára épített, egy nehezen cipelhető teherré válik és komoly lelki vívódást okoz az utódban. Ezt valahogy meg kell mondani apának. De hogyan mondjam meg neki, hogy nem szeretném folytatni élete művét? Nekem más elképzeléseim vannak. Én mást szeretnék csinálni!

Ezekre a helyzetekre sincs konfekció, nincs minden esetben működő módszertan, hiszen a megoldás függ a szülő és a gyerek személyétől, kettejük kapcsolatától, a cég helyzetétől, az utódok számától, az elmúlt évtizedek eseményeitől, és még sok minden mástól.

Tapasztalataink szerint nagy megkönnyebbülést hoz ilyenkor egy hozzáértő szakember, aki képes feloldani a mélyben rejtőző egyéni és családi feszültségeket.

Hogyan mondjam el apámnak, hogy nem akarom átvenni a céget?

5. Hogyan mondjam el a gyermekemnek, hogy nem alkalmas a vállalkozásom továbbvitelére?

Az előző szituáció fordított verziója is igen mardosó dilemmát jelent, főleg akkor, ha az alapító a gyermekében már a kezdetektől fogva a saját utódját látta.

Van azonban egy pont, amikor fel kell ismerni, hogy a gyerekem nem alkalmas a vállalkozás továbbvitelére és ez az, amire nagyon sokan nem képesek.

Magukat áltatják, kiskapukat keresnek, különböző pozíciókba helyezik gyereküket, abban bízva, hátha megtalálják azt a területet, amiben majd jeleskedni tud.

Ebbe a hozzáállásba nem csak az szülő-gyerek kapcsolat roppanhat bele, de maga a vállalkozás is. Ahogy azt a 3. pontban már említettük, az egyes pozíciókba mindig a szükséges tapasztalattal, kompetenciákkal rendelkező szakembert kell ültetni, és ha az utódunk nem rendelkezik ezekkel, akkor magát az üzletet veszélyeztetjük, ha erőltetjük a jelenlétét.

Ilyenkor kell feltenni a kérdést: hajlandóak vagyunk lemondani a cégvezetői poszt átörökítéséről, vagy megkockáztatjuk, hogy látjuk életünk munkáját összeomlani?

Ezen a ponton fontos kihangsúlyozni, hogy a tulajdonosi és cégvezetői szerep szétválasztható! Ezt a kérdéskört később, a 8. tévhit esetében részletesebben boncolgatjuk.

6. Nálunk megtörtént a generációváltás, azóta apámmal együtt vezetjük a céget. Mi ezzel a gond?

Létezik olyan, hogy megtörténik a generációváltás a cégnél, és olyan is, hogy csak a generációváltás délibábja.

Ennek a tipikus esete, amikor az utód kulcspozícióba kerül, de ettől még a háttérben továbbra is az apa szava marad a döntő.

Hetente kétszer, háromszor még végigsétál az üzemen, közben a legnagyobb jó szándékkal szól az üzemvezetőnek, hogy melyik rendeléssel folytassák, mert az az ügyfél a fontosabb. Vagy épp csak szól a targoncásnak, hogy rakjon rendet raktárban.

Az utód által javasolt új irányokra a régi munkatársak egyik természetes reakciója az ellenállás, és egy ilyen szituációban bármikor megtehetik, hogy az új főnököt megkerülve a régi vezetőnél érjék el, amit akarnak. Őt kérdezik, neki panaszkodnak.

Így hiába vannak izgalmas ötletei az utódnak, ha azokat nem tudja megvalósítani, hiszen a valóságban nem tehet semmit az apja beleegyezése nélkül.

Úgy tűnik, az újonnan kinevezett utód kezében van a kormány, de a céget valójában az apa vezeti, aki a legnagyobb jó szándék mellett rontja az utód tekintélyét, akadályozza fejlődését.

Nálunk megtörtént a generációváltás, azóta apámmal együtt vezetjük a céget. Mi ezzel a gond?

7. Mennyiért tudom eladni a cégem, ha a gyerekem nem akarja folytatni?

Ez szintén olyan kérdés, amit túl kevesen tesznek fel, főleg azért, mert hosszú út vezet addig, amíg tudatosul, hogy nincs más megoldás: el kell adni a régóta épített vállalkozást.

Ennek természetesen az is lehet az oka, hogy a tulajdonosnak nincs utódja.

Többféle cégértékelési módszer létezik, vannak egyszerűbb modellek és igazán tudományos megközelítések is. A kiválasztott módszertől függetlenül előbb utóbb felmerül a következő két kérdés:

  • Mennyit ér a cég most?
  • És mennyit ér a cég az alapító nélkül?

A második kérdésre nem szokott tetszeni a válasz.

Bár vannak kivételek, a családi vállalkozásokról elmondható, hogy nem tudatosan épültek, hanem egy kiváló szakember alapította és ösztönösen növekedtek.

Általános jellemzőjük, hogy minden folyamat, döntés a tulajdonos kezében összpontosul, nélküle a cég nem működik. Ezért a vállalkozást nélküle nem lehet átadni, illetve jó áron el sem lehet eladni.

Megfelelő folyamatok, rendszerek, feladat -és felelősségi körök szükségesek ahhoz, hogy a vállalkozás az alapító nélkül is működőképes maradjon.

Ezek hiányában az alapító távozásával a cég mindennapi működése forog kockán, a cég értéke pedig töredéke lesz a család által elvárthoz képest.

8. A tulajdonosi és cégvezetői szerepet szét is lehet választani?

A generációváltás során alapvetően két szerepkört lehet örökölni: a tulajdonosit és a cégvezetőit.

Sokak fejében ez a kettő egy és ugyanaz, ezeket a szerepeket mindenképpen ugyanannak a személynek kell betöltenie.

Ez azonban tévedés, nem kell együtt járnia a kettőnek!

Amennyiben az alapító, vagy utódja úgy dönt, ez a legjobb megoldás, akkor nem kell az utódnak betöltenie a cégvezetői pozíciót. A vállalkozás tulajdonjogát megtartva, annak irányítását a megfelelő tapasztalattal, szakértelemmel rendelkező ügyvezetőre és menedzsmentre bízhatja.

Egy dolgot azonban nem szabad elfelejteni! Tulajdonosnak ugyan születhet az ember, de ebbe a szerepkörbe is bele kell tanulni.

A nem megfelelő tulajdonosi döntések, a tulajdonos által elmismásolt stratégia, valamint az abból lebontott mérőszámok hiánya, azok következetlen nyomon követése leviheti a vállalkozást a lefolyón.

A tulajdonosi és cégvezetői szerepet szét is lehet választani?

9. Mit fogok majd csinálni, ha átadtam a cégem?

Talán az egyik legfélelmetesebb kérdés egy vállalkozás alapítója részéről – főleg, ha még nem kezdte el megtervezni nyugdíjas éveit.

Tengernyi munka egy vállalkozást felépíteni és vezetni, ami rengeteg időt és energiát emészt fel, és óriási traumaként lehet megélni azt, ha ez a munka egyszer csak megszűnik.

Az egyik héten még az alapító naponta "tizensok" órát dolgozik, majd a staféta átadása után hirtelen heti hét szabadnap zúdul rá és ez vár rá élete végéig.

Új perzselő célok, izgalmas kihívások kellenek! Nem egyszer fordult elő, hogy az újra sok szabadidővel rendelkező alapító házaspár tagjait mellbe vágta a felismerés: nem is ismerik egymást igazából. Régóta nem töltöttek ennyi időt egymással, eltávolodtak egymástól.

A töméntelen szabadidő megannyi gondolkodásra is lehetőséget ad. Ott motoszkál a kérdés az alapító fejében: mi lehet most a cégemmel? Eddig tőlem függött ott minden, most viszont valaki más vezeti, és én egyáltalán nem szólhatok bele? Vajon még mindig olyan nagyszerűen mennek a dolgok, mint az én időmben?

Ezzel nagyon sokan nem tudnak megbirkózni, és hiába adták át a stafétát, szépen elkezdenek visszajárni a céghez. Itt-ott besegítenek, tanácsot adnak, egészen addig, amíg azt veszik észre, hogy ugyanott vannak, mint ahonnan elindultak: a cégvezetői székben.

Magára ismert a fenti problémák valamelyikében?

Nem szándékunk látatlanban instant megoldásokat adni a fent említett esetekre. Mint említettük, szerintünk ilyenek nem léteznek.

A családtagok, a kialakult élethelyzet, a vállalkozás, az egyéni célok ismerete nélkül ez arcpirító felelőtlenség lenne.

Azonban, ha ismer olyan cégtulajdonost a környezetében, akinek a vállalkozása a generációváltás szakaszába ért és gyülekeznek a gomolyfelhők a feje felett, akkor segítsen neki és ossza meg vele ezt a cikket, hogy lássa, nincs egyedül a kérdéseivel, aggályaival.

A jó hír, hogy van rájuk megoldás!

Kapcsolatfelvétel






Nyitott vagyok egy beszélgetésre

Kérem, vegyék fel velem a kapcsolatot, mert szeretném jobban megérteni, hogyan zajlik egy ilyen együttműködés!